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阿里过程改进专家:看板核心在于拉动式管理过程+数据化支持改进

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看板方法通过简单可行的技巧,可发现和缓解开发中的压力和瓶颈,提高生产效率,实现拉动式管理。阿里过程改进专家林岳令认为IT企业在引入敏捷研发/精益创业方法论的过程中,看板是一种很好的导入手段。

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脱胎于丰田生产方式和约束理论的看板方法,在目前的软件开发过程中,被视为一种关于价值流的方法论体系。企业管理者建立看板方法体系,其实质在于建立一种价值观,一种能够直接服务于企业转型的方法论体系。


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作为精益方法的进一步延伸,看板方法通过系列的简单可行的技巧,发现和缓解了软件开发中的压力和瓶颈,提高了生产效率,实现了拉动式的管理,产生了更好的工作效果。由于看板方法可以实现与企业原有开发流程的无缝融合,所以在不知不觉中就达到了渐进式改良的目的,避免了“推倒重来”革命式转变的风险,使其在企业中实施阻力小、接受程度高,以至于近些年在软件开发社区中流行开来。

看板:过程优化驱动企业转型

作为一家互联网公司,为提高运营效率,实现更高层面的发展,阿里巴巴目前已经开始应用看板方法。对于这样一种新的管理方法,阿里过程改进专家林岳令有着自己的理解。“看板是基于优化现有过程来驱动变革,通过改变WIP(Working In Process,流水线)的数量、上下游业务间的交互方式来对组织流程进行优化。在IT企业里,在引入敏捷研发/精益创业方法论过程中,看板是一种很好的导入手段。技术管理者、过程改进或SQA这样的角色在掌握了看板方法后,将对改进工作的范围扩大到E2E的业务流程的优化,甚至是组织流程的优化。根据企业需求,对这些角色也存在一种转型的契机。”林岳令如此表示。

“我是在09年的时候,公司内部交流丰田生产模式的时候,接触到看板管理,那时候对看板有了初步的了解。”林岳令介绍到,“目前,我之前所在的技术团队已经开始尝试看板方法。我们建立了看板墙,产品版本规划的需求和技术重构的需求按照比例进行准备,研发和PD(设计)人员一起对从准备队列进入研发队列约定条件,并根据人员情况,约定进入研发的Story个数,以及开发转测的Story个数。另外,我们将业务需求/技术重构需求比例等约定条件,每个队列中Story的个数都贴在看板墙上,这样产品版本负责人和团队就能很好的平衡技术需求和业务版本需求,Team也很清楚地了解了我们团队运作的一些潜规则。在有新人进入团队的时候,也可以很快明白团队的‘游戏规则’,迅速进入应有的工作状态。”

看板方法:一种完全不同的方案

诞生于2006年前后的看板方法,已经成为近年来最热门和上升速度最快的敏捷方法,成为拉动互联网时代敏捷变革的主流方法。由于其支持精益管理、持续交付和DevOps等实践的有效实施,减少了管理变革过程中的矛盾与反复,提升了企业产品交付及应对变化的能力,为敏捷转型提供了平滑的路径,。

在企业中,人们对于变化却有着天然的抵触情绪,尤其是在大规模改变企业流程转向敏捷开发场景的情况下。看板方法权威专家、被称为“看板之父”的David J. Anderson称:“几乎每一家试图实现大规模敏捷流程的企业都遭遇过这种抵制,并在项目失败之后不断发起新尝试。”

看板是一种完全不同的提升敏捷性的方案,林岳令认为它的核心思想在于以下两个方面

1. 拉动式管理过程

目前,在研发过程中比较常见的现象是,经常有一堆待办事项塞在队列里,使得团队始终处于赶工状态,他们只是尽力减少每个队列中的事项,而不大关注事项的完成标准,对于某个队列可能存在的瓶颈,也缺乏端到端的流程化思考。

在看板方法中,流程从上游往上游传递的过程中,会同步拉入新工作的信号,并对WIP进行约束。通过设置WIP,就能够有效管理和控制队列中的待办事项数量,使得队列中的人员能够聚焦于待办事项的完成质量,并清晰地反馈出在整个流程中某个队列可能存在瓶颈。另外,通过拉动信号,队列间的流转条件更明确,也会更顺畅。

2. 数据化支持改进

在看板中,信息流和价值流实现了数据化、透明化和可视化,通过对Lead Time等数据的分析,结合看板的模型,不仅拓展了改进的空间,而且有效指导了企业的改进方向。这种改进以一种演进的方式实现,将变化的阻力降低到最低限度,相对于现有的敏捷方法和框架来说,搭建起完全不同的一套方法体系。

看板实践:推进与阻力同在

作为一种新的流程管理方法,在实践过程中,看板已经开始为行业组织所认可,并逐渐发挥效用。

对于在阿里工作中运用看板方法的情况,林岳令介绍称:“一般在一个版本结束的时候,团队内组织版本的回顾,在回顾会议上,我们会分析Story从进入研发到上线的时间(包括开发和缺陷修复的时间),线上Bug 从进入研发到fix的时间,技术重构的需求的交付时长等,寻找改进空间。为了缩短Story的交付周期和Story的质量,团队一步步顺势导入了敏捷相关实践,明显加快了研发交付的速度。这使得团队对改进方向都会有比较清晰的认识。”可见,看板方法在阿里已经出现了一定效果,但这并不意味着一切都会一帆风顺。

对于工作中遇到的困难,林岳令表示:“在实施看板方法过程中,碰到的比较难的一个点是WIP的约束,需要在研发和产品人员都达成一致,特别是对从产品每次进入研发的Story个数的约束,需要与产品团队达成一致。这在一开始遇到的阻力很大。后期通过在将技术重构和业务Story信息都透明化,并按比例落实到研发层面后,才相对达到平衡一致的状态。 另一个阻力,是WIP值的调整,相关度量支持跟不上节奏,依靠更多的只是团队的经验。”

对未来的启示

看板源于丰田,是丰田生成模式的经典代表。为什么要引入这种新方法?对于这个问题,David J. Anderson的回答是:“十年来,整个敏捷社区在如何迁移和如何实施新方法上,一直都没有做出改变,人们普遍都拒绝做出改变。正是因为没有人去有效解决和应对变化,以及化解对变化的抵制,我们才需要从事这些工作、解决这些问题。”

看板方法是一种渐进变革方法,企业技术团队引入看板方法,将在更适合团队现状的基础上,在提升效率和质量的同时减少“阵痛”。在了解了丰田的生产模式之后,可以发现, 看板方法的应用领域并不仅局限于研发,而且可以成为指导企业运行的一套系统方法。

正如阿里巴巴的林岳令所言:“看板方法既有实践指导落地,也有背后的思想理念支持,这是对对领导力的一次重新定义,它不仅体现在授权、资源、信息、责任感等方面,而且对领导人管理各种事务,也能给出清楚的指导方向。”

丰田的企业形象是勇气和决心,作为一个借鉴于丰田的方法体系,林岳令认为:“具备贴近现实、灵活响应、渐进改进、平滑高效等优势的看板方法,势必将在IT企业中获得越来越普遍的应用。”同时,看板方法也将带领学习它、运用它的企业在转型之路上不断进取、赢得价值。


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