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LeanKanban University首位中国认证讲师路宁:看板会为更多国内企业带来深刻变革

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路宁是Agilean咨询师,LeanKanban University首位中国认证讲师,曾任职于百度和ThoughtWorks,是看板早期实践者和传播者,专注于组织级敏捷和持续集成。路宁在CTO俱乐部的专访中分享了职业经历及对看板的理解。

9月18日,CTO俱乐部北京站欢乐学习秀!本次课程历时2天,路宁、何勉两位讲师从概念出发,结合实际案例及具体看板沙盘模拟,全方位阐释看板方法的精髓。上海、深圳即将开课,火速围观!


CTO看板研修班讲师路宁是Agilean咨询师,LeanKanban University首位中国认证讲师,曾任职于百度和ThoughtWorks,是看板早期实践者和传播者,专注于组织级敏捷和持续集成。

路宁介绍说他在IT行业从业十多年,做过应用开发工程师,项目经理,以及咨询师。2006年加入ThoughtWorks后开始真正接触和实践敏捷。在CTO俱乐部看板研修班上海、深圳两站开课之际,CTO俱乐部对路宁做了专访,分享他的职业经历及对看板的实践与传播。


Agilean咨询师,LeanKanban University首位中国认证讲师  路宁

CTO俱乐部:能否谈谈您的职业经历?以及您是如何接触到看板方法的?如何开始研究并应用推广看板方法?

路宁:我在IT行业从业十多年,做过应用开发工程师,项目经理,以及咨询师。我在2006年加入ThoughtWorks时开始真正接触和实践敏捷,当时公司采用的是Scrum结合XP的方法,客户参加到项目团队中、工程师们不断挑战需求的价值、干什么事情都结对、更有机会和来自各国的大牛结对,在不同的项目中可以尝试不同角色,追求持续集成和更有效的测试方法并乐此不疲,大家不断学习和尝试新技术,一个项目下来就可能孵化出几个开源软件,这里是工程师的天堂。

那个时候也出现了精益软件开发的提法,但还看不到多少具体实践,更多是原则上的指导,比如Mary和Tom Poppendieck所著的《精益软件开发》中提到的八大原则,但这也足以激发了我进一步了解精益的兴趣。我随后看了很多精益相关的书籍,如《精益思想》、《丰田生产方式》等等,感叹几十年前丰田能采用如此激进的做法,感受到当下软件领域正在发生的变革与丰田在汽车制造业的变革如此的相似。此时我理解的精益是从一个更系统的角度解释敏捷的各种做法,比如“停止生产线”和“内建质量”解释了持续集成。

后来我和几位同事去了天津的丰田汽车配件工厂参观,最深刻的体会就是近距离地看到了看板这一信号机制如何拉动式地“管理”整个工厂的,看板作为丰田生产方式的核心方法深深吸引了我。2008年在以“精益软件思维”为主题的第三届敏捷中国技术大会上,我分享了这次精益工厂之旅。在其他会议中,我也开始频繁地分享在精益方面的感悟和总结。

2010年后在百度做架构师期间,我对精益方面的关注聚焦在了看板和价值流上,开始在互联网企业实践看板,并在社区分享看板相关话题,比如2012年在Scrum Gathering上分享了可视化管理。

2012年中我开始做独立咨询师,在金融及电信客户中广泛引入看板方法,积累了众多案例。后来有幸审校David Anderson的《看板方法》一书,参加了他的培训并做深入交流,这段经历让我对看板的实践和认识超越了研发团队内的可视化和拉动管理的范畴,进入了承诺模型、风险管理、度量、规模化以及渐进变革的领域。

今年5月,因为在国内实践和推广看板方面的贡献,我获得了Lean Kanban North America 2014大会Brickell Key奖的最终提名并应邀参加大会。会上与来之全球各地的看板实践者交流,了解到了最新发展趋势,也让我坚信看板会为国内更多的企业带来深刻变革。

CTO俱乐部:您认为看板方法出现并流行的背景是什么?它所解决的核心问题是什么?

路宁:我的感受是,在2008年前后,精益思想在IT世界里越来越受到重视,国际上的很多前辈从精益生产和精益产品开发中借鉴了不少想法,但很多还停留于原则层面的总结和零散的实践,其中看板突破了这一局限,形成了比较具体的实践体系,让精益软件开发的八大原则得以扎实落地。从此关于精益软件开发事实上就聚焦于看板了。那个时候Scrum和XP都已经很成熟了,看板作为后来者还不够成熟,也缺少权威的总结,但其可视化管理的简单性让其渐渐被接受和流行起来。

2010年DavidAnderson的看板方法一书面世,极大地推动了看板的发展,他将看板方法定位于IT企业渐进变革的方法,作为企业引入敏捷的一个选择。

我认为看板方法解决的核心问题有几个:其一是敏捷变革在企业中的阻力大;其二是产出与需求的不平衡,业务交付过程效率低、时间长;其三是业务与IT的协作和契约方式阻碍进一步提高敏捷性。

CTO俱乐部:看板方法能带来哪些变革?您所理解的看板方法在开发团队实践的核心在于哪几方面?相较于其他方法,看板方法之于企业的优势体现在哪些方面?

路宁:看板方法的充分实施能有效改善业务交付水平,提升管理成熟度,在企业内形成持续改善的文化。

看板方法的六个实践可以概括在开发团队实践看板方法的核心:可视化工作和流程;关注和限制在制品;度量和管理流动;显式化团队规则;构建反馈循环;在实验和协作中持续改进。

看板方法的优势有几个:基于现状的渐进变革降低了变革阻力,传统企业更容易从中受益;为追求更高敏捷性提供了指导方法,互联网企业更容易从中受益;简单有效的度量方法。

CTO俱乐部:您了解的其他团队已有的看板方法实践,可否详细谈谈?团队经过实践都有哪些收获?

路宁:这方面有很多案例,一个典型的经历是团队从可视化开始,这也包括将团队规则可视化出来,分类和梳理需求并确保流入看板的都是有价值的工作,开始强调降低并行工作,进一步地关注和减少在步骤间的堆积,测试前置,开始尝试推迟承诺和动态优先级管理,引入完善的度量,管理风险确保工作能迅速完成,基于数据开展持续改进,不断进化看板,并向上游和下游扩展看板系统。

在早期,团队往往从可视化中获得快赢收益,比如及时暴露和解决问题,降低多任务,提升质量,更好的自我管理。进而获得更深入的收获,比如缩短需求实现周期,平衡产出与输入,改善与业务承诺方式,提升信任关系。

CTO俱乐部:看板先驱David J. Anderson曾表示,面对一种新的管理层次的变革,最大难题在于人们抵制变革。对这一观点,你怎么看? 您认为技术团队实践看板管理方法会有哪些难点和挑战?

路宁:是的,人不愿意被改变,而且人们往往根据自己的经验过早地判断并坚持自己的认识,这是可以理解的。正因如此,看板方法提供了一个改进框架,强调对现状的深入洞察,一开始保持大家的角色和职能不变,不预设目标做法,在方向共识的指引下发现问题并调整,最大限度地降低了抵制,避免反复。

我观察到技术团队实施看板时有2个挑战,其一是约束在制品,这意味着大家要关注整体,提高综合技能,改变内部配合和管理方式;其二是IT业务推迟承诺,这意味着IT和业务的协作及契约方式发生变化,需要在高质量频繁交付中培养良好的信任关系。

CTO俱乐部: 对于其他想深入接触和学习看板方法的人,您有什么好的建议和提醒?

路宁:我有如下四点建议和提醒:不要寄希望于拷贝别人的看板墙来快速获得受益,每个团队都是不同的,而且要持续进化;关注可视化背后的深刻改变,看板基于现状并不意味着改变少,相反,长期来说看板的要求很高,需要很多深刻的变化;看板和Scrum往往结合使用的,不必纠结;《看板方法》这本书是必读。

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