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资深产品交付咨询顾问何勉谈看板:“以价值拉动”解决敏捷困扰

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作为国内最早的精益和看板方法的实践者和传播者之一,资深产品交付咨询顾问何勉在行业拥有15年的经历,他认为看板方法的内核已较稳定,但基于看板方法的具体实践还将不断涌现,也包括看板在不同上下文下的实践模式。

9月18日,CTO俱乐部北京站欢乐学习秀!本次课程历时2天,路宁、何勉两位讲师从概念出发,结合实际案例及具体看板沙盘模拟,全方位阐释看板方法的精髓。上海、深圳即将开课,火速围观!


作为国内最早的精益和看板方法的实践者和传播者之一,资深产品交付咨询顾问何勉是Agile China2013大会主席,兼精益和看板模块制作人。他是LeanKanban University(LKU)认证品牌课程讲师,通过理论讲解、沙盘模拟、企业真实案例分享、看板建模等方式,让课程的参与者能够真正以看板思维去思考和解决问题。

何勉认为看板方法能占有一席之地,是因为填补了两个空白:其他敏捷方法没有提供如何从现状过渡到理想状态的路径;精益思想得到越来越多认同但没有一个实践体系来落实这些原则和思想。看板方法有巨大应用价值和前景,但国内在看板应用上还存在一定的差距。


资深产品交付咨询顾问  何勉

日前,在CTO俱乐部看板研修班第二站上海站开课之际,CTO俱乐部对何勉老师做了专访,希望借此更深入了解看板方法的核心和未来发展。

1. 能否谈谈你的职业经历?以及你是如何接触到看板方法的?如何开始研究并应用推广看板方法?

我在IT行业工作了15年,承担过许多角色,先后领导过软件开发、硬件开发和产品测试和过程改进团队,也领导过跨国的大型产品开发项目。2007年,我开始使用敏捷开发方法;2010年开始将看板方法应用于硬件开发和产品维护项目。以此为起点,我对看板方法的实践逐步深入和广泛。 

2012年初,我使用看板方法主导了一家企业实现了从业务到IT的全面敏捷实施,那是我最早实施的以看板方法为核心的敏捷转型。2013年,我开始帮助不同的行业,如互联网、金融和移动终端硬件企业,实施敏捷产品开发,看板方法无一例外的都是主导实践。

2013年8月,我邀请看板发明人David Anderson访问中国,做了一次看板公开课。与David的交流、探讨和接触,让我更深入和系统地了解了看板的应用场景、前沿和发展方向,认识到看板的巨大应用价值和前景,以及国内在看板应用上的差距。我希望能推动看板方法在国内应用,实际解决企业敏捷转型和互联网化改造中遇到的问题。

2. 你认为看板方法出现并流行的背景是什么?它所解决的核心问题是什么?

看板方法出现于2005年前后,当时主流的敏捷方法(如Scrum和XP)已经成熟。看板后来能占有一席之地,是因为它填补两个空白:

1)其它敏捷方法提供了理论上的完美框架,但没有提供如何从现状过渡到理想状态的路径,而这恰恰是最难和最关键的。

2)精益思想在产品开发领域得到越来越多的认同,但却没有一个实践体系来落实这些原则和思想。

2010年前后,看板方法应用变得广泛起来,特别是在以下两个领域:

  • 第一是在互联网行业,它们对快速响应的要求非常极致,基于时间盒的迭代已经不能满足要求,看板追求价值持续流动的特征,满足了这一要求。
  • 第二是追求互联网化改造的传统行业,这个领域的特征是变革困难。其原因部分来自业务本身的复杂,部分来自人们对变革的抵制。看板方法并没有去定义一个普适的框架,它从业务价值出发,可视化企业现有的价值交付过程,激发团队协作解决问题,改善组织运营和价值交付。

价值流的改善必然会涉及到产品开发的上游(业务)和下游(运营),看板方法的实施往往伴随着看板系统向上下游的拓展。所以说,看板方法是在拉动企业的变革,这在以客户价值为导向的互联网时代尤为重要。

3. 可否详细谈谈你了解的其他团队已有的看板方法实践?团队经过实践都有哪些收获?

以我指导过的两家公司为例,公司高层都认同敏捷的价值观。对于这类相对较小的组织,我们会从业务出发,建模和理清端到端价值流,用看板可视需求从提出到交付整个过程。在需求入口处分析、过滤和分类,控制入口条件;在看板系统内部,我们会通过限制在制品的机制,把价值流动中的问题暴露出来,激发团队持续的技术和管理改善,让价值流动更加顺畅、快速、可预测和灵活。

我们更多的经验来自大型企业,比如金融企业的敏捷和精益转型。这类企业的业务模式复杂,改变起来很困难。大部分时候,我们还是会从IT切入,理清IT内部交付流程,也包括不同IT团队的合作。在看板边界上,我们会改善与业务的协作,通过改善交付,建立与业务之间的信任关系,在此基础上拓展看板系统,条件允许时,才把业务规划或产品运营也包含进来,实现端到端的精益和敏捷。

4. 看板先驱David J. Anderson曾表示,面对一种新的管理层次的变革,最大难题在于人们抵制变革。对这一观点,你怎么看? 你认为技术团队实践看板管理方法会有哪些难点和挑战?

我认为人们抵制的并不是“变革”,而是“被变革”。我们要做的事是让组织中的人成为变革主体,而不仅仅是被变革对象。看板方法建立的系统,为组织中的每个人提供了变革方向——更快速、顺畅地交付价值。看板方法形成的信号体系激发大家协作解决问题,每个人都拥有变革所需的信息和方向,成为变革主体。

深入实施看板方法最大的挑战是它需要一些根本性的思维转变——从局部思考转向系统性的思考。为了转变思想,我们需要引导人们看到系统全貌——精益度量体系、端到端的可视化和反馈系统,都可以帮助人们建立系统思维。

5. 对于其他想深入接触和学习看板方法的人,你有什么好的建议和提醒?

通过书籍了解看板方法是有必要的,最经典和权威的当然是看板方法发明人David Anderson所著的《看板方法》;作为操作入门,《精益开发实战》也很不错的;了解“精益思想”,我推荐的两本书是《精益思想》和《丰田生产方式》。当然,最重要的还是实践,只有用理论解决实际问题,才能真正掌握它。

6. 你怎么看技术研发团队中看板方法的引入和未来发展?

看板方法的内核已经比较稳定,但基于看板方法的具体实践还将不断的涌现,这也包括看板在不同上下文下的实践模式。我比较关注的上下文有两个:一是看板和创业、创新的结合,也包括看板在硬件创业中的应用。二是看板在业务系统(如金融业务)和复杂产品(如电信系统)中的应用。

对于看板的未来发展不同的人有不同的见解,我更看重的是它在不同环境中的应用,拉动互联网时代的组织变革,让我们更顺畅、快速和高质量地交付客户价值,更好的适应快速变化的环境。我们需更多来自不同行业、不同规模和不同特征的组织的实践分享。 

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